银河系中存在多少与我们相近的文明。
我不知道...
美国天文学家法兰克·德雷克提出过一个公式,推测可能与我们接触的银河系内外星球高等文明的数量。
好,我要把公式放出来了,看不懂没关系,其实我也看不太懂
其实公式来自百度...
不知道你看了德雷克公式做何感想,但对于科学家们来说,德雷克公式最大的作用在于:它将一个原本毫无头绪的问题解剖了,分成若干个可以尝试回答的问题。
随着科技的进步,公式中大多数数值,都可以得到一个可以估算的答案,这样我们就可以估算出银河系内可以与我们通信的文明数量。
既然是估算,那么差异一定是很大的,就比如会计估计,比如资产评估,不同的方法,差异可能很大。
德雷克公式虽然诞生了很多年,但是我们至今也没有找到一个外星文明。
没关系,只要我们相信奥特曼,就一定可以找到贝吉塔的家。
我们可以借鉴的,是解决问题的手段,就是解剖。
比如
你知道一个企业能给股东带来多少回报吗?
一头雾水
20世纪20年代,杜邦公司首先采用了一种分析方法,也就是我们都熟悉的杜邦分析。
把若干个评价企业经营效率和财务状况的指标结合和分解。
它的好处就是综合反映、层次分明、条理清晰、中心明确
当然它也有它的局限性,任何公式也好,思想也好,方法也好,都有其适用性和局限性,所以任何的使用都不是死的,都需要根据场景和环境的不同而考虑。
我们今天不讲公式,为什么杜邦公司可以把分析做到这样的,而我们却是一头雾水。
因为它体现了一个重要的技术:解剖。
通过解剖,一个原本复杂的问题,甚至看起来没有头绪的问题,逐渐有了一个通向答案的方向。
几年前,路上看到一辆特斯拉,我追着它开了好久,现在特斯拉已经满大街都是了。如果特斯拉可以油电混合,我一定会买一辆,纯电总担心开不到西藏。
然后我才知道了他的 SpaceX,送 100 万人上火星。
我前几天,在抖音上看火星上传来的视频画面,我看了一个小时,幻想了我在火星生存的种种遭遇。
老美算过一笔账,送一个人上火星,要花100亿美金,这样算下来。实现马斯克的 100 万人上火星就要 1 万万亿。这个数字,一般人看到就要吓尿了,即使是美国政府,也没有这么多钱。
马斯克怎么解决这个问题呢?
第一,他准备把人均费用降到 50 万美元,上海的卖一套房子的钱。既然都去火星了,房子就卖了吧。
原来需要 100 亿美金,现在要降到 50 万美金,需要降低 2 万倍。
当然,降低 2 万倍,听起来又要被吓尿了,难以想象。
第二步,把 2 万分解成 20×10×100。
这么一分解,方向就非常明确了,目标就有了
先看“20”:现在的火星飞船一次只能承载 5 个人,如果把火箭造大一点,一次坐 100 人,成本就能降低 20 倍。
再来看“10”:马斯克认为自己是私营公司,效率高,成本可以降到十分之一。他们也正在向这个方向努力
最后的“100”是什么呢?就是回收可重复使用的火箭。如果这个目标能实现,发射火箭的成本就只是燃料成本了。
哈哈哈,你是不是觉得,马斯克的目标不像最开始听到的那样不靠谱了呢?
伟大的事情都来自于不靠谱。
但正是通过将宏大目标进行解剖,才能将一个看似不着边际的目标向前推进。
还是再说说杜邦分析吧,光说马斯克有点不靠谱的意思
首先,当我们提到评价一个公司的时候,一定离不开利润,提到利润,一定离不开利润率。
什么是利润呢,我花3块钱买了一瓶水,你渴的要命,我5块钱卖给你了,我赚了2块钱。
什么是利润率呢,2/5=....(计算器)
40%
这时候,问题又来了
其实由于我也渴的要命,我没带钱,我是赊账买了这瓶水,经不住5块钱的诱惑,我宁愿继续渴死,也要赚这2块钱。
那么这时候,我们就发现,我们还有负债。
同样3块钱成本,卖五快钱,大家的利润率是一样的,如果一个有负债,一个没有负债,比如金融贷款,其实整个公司的财务情况是完全不一样的。这种金融贷款,我们学财管的时候知道,它叫金融负债。
与金融相关的损益扣掉税之后,就是税后利息费用了
所以
税后的经营利润我们表示为净利润+税后利息,这就是我们考虑了那个金融损益的影响。
我们知道,评价一个公司,我们通常会考虑ROA和ROE
资产的收益率和股东的收益率
我们购建了这么的资产,这些资产为我们带来了多少收入,这叫ROA
我们的股东投入钱到一个公司,是要获得回报的,没有回报,谁还会傻傻的去创新创业呢,所以我们财管里学习的时候,都是围绕股东权益最大话,那么这反映股东回报的,就是ROE。
既然是资产收益率,我们就明白了,净利润/总资产
但是如我们上边所说,考虑税后利息因素,所以(净利润+税后利息)/总资产
我们做个数学的变形,分子分母同时乘个收入
roa=(收入/总资产)*(税后经营净利润/收入)
这时候就清晰了,一个就是资产周转率啊,一个就是税后经营净利率啊
抛开负债干扰了
这个时候,如果对比两个公司,我是卖包子的,你是一个大型的生产企业,我一个卖包子的,资产周转率肯定非常快,一天卖几百个包子,全部卖光,卖不光我还能自己吃光。
但是利润率就不同了。
所以,不同的公司,也不是可以一概而论的,这就是商业模式和盈利模式。
然后就是ROE了,这是我们的核心
ROE是什么,不就是净资产收益率吗
净利润/净资产
继续向下分拆,具体公式不写了
杜邦分析层层拆解,最后变成
销售净利率*总资产周转率*财务杠杆
所以如果提高ROE,就有三种方式了
提高净利率,提高资产周转率,提高杠杆
当然,我们说过任何东西都有局限性,包括提高杠杆,就会带来不稳定性。
我们不去多探讨杜邦了
也就是说,通过解剖的方式,就可以让你变得清晰。
你不知道如果提高ROE的时候,通过对它的分解,就找到了至少三种途径
然后还可以继续分解和分析,这三种途径选择哪种合适,如何去做。
当一个复杂问题摆在面前时,我们解决问题的一个主要思路是解剖,分而治之。
一个大问题,我们都很难给出答案,但回答小问题却是我们擅长的。所以,当我们学会将问题解剖,就能看到问题的真相,就迈进了一大步。
包括做审计的时候,不管是商业模式,会计处理,生产工艺等等,都是这个企业的元素,我们找到最底层的元素,然后拆分出来,进行排序,最后再把这些元素组合在一起,就发现了问题。
不管做什么,其实思路都是一样的。
很多时候,当听到要解决的问题时,一脸懵逼。
但是一旦看到了解剖的结果,立即会有一种“柳暗花明又一村”的感觉。
这就像我们考CPA的时候,听课的时候感觉都听懂了,做题的时候一个做不对,然后看一眼答案,TMD这么简单。
就像我们看马斯克的飞船一样,我觉得我也能造个飞船上太空。
越是看着简单的,背后其实越复杂。越是复杂的表象,背后拆解之后可能很简单。
尤其是当我写这些东西的时候,有人可能也会觉得,这玩意谁不明白啊,值得探索和思考吗,我学生时代就懂了。
其实我也是这么觉得的,我觉得我上学的时候,尤其是上数学课的时候,我当时的自己要比现在聪明一百倍。
这就是因为,很多事情,一旦你知道了答案,你就会下意识的低估它,就像你听课的时候觉得啥都会,做题的时候啥都不会,都是一样的道理。
一旦解剖出的结果,到了可执行的步骤,接下来的工作,即便不是一马平川,也是比原来顺畅很多,因为问题小了。
在日常工作中,我们会遇到很多问题,看起不是大问题,但是繁琐,但是就卡在那里不能完成,这时候,我们需要把我们的问题列个表,排个序,重要的排前边,关联的画个线,其实你就工作就会变得条理和清晰很多。
很简单的做法,只是我们没有养成这种做事情的习惯,就给工作带来很多麻烦。
很多时候,我们工作做到80%的时候就开始懈怠和放松了,然后真正工作完成的时候,剩下的20%比前边的80%耗时还要长。
比如我们做底稿的时候,觉得大部分数字都填完了,松口气,结果后边,越做问题越多。
我也经常遇到这种问题,计划一个项目半个月搞定,结果越做发现问题越多,最后做了一个月。
讲个课,本来计划讲9节课,结果越讲越深入,越讲越想讲,因为每个内容你都可以分支出和细化出非常多的内容,结果讲到20节课的时候还没讲完。
很重要的一个原因就是解剖没有做好,因为我们可能并不知道要做的事情到底有多少,这是一种对于表面的估计错误。
就像你认为工作做完了,结果越做越多,交给领导之后,领导眼中全是没做完。
所以现在,我变得更谨慎了,做更细致的推演。
上手就做,多半的结果都是丢三落四。
如果真正把工作完全做好,你落掉的工作也都要做,无论早晚,你不能总想着拖着拖着,就可以赖掉了。
不难于理解,可是很多人在实际过程中并做不好,包括我自己,也有很多没用做好的地方。
这就是难点,就像我之前讲的课,和做的项目没做好一样,很多人都可能忽略的部分就是:可执行。
可执行对于每个人的含义是不同的,对于马斯克而言,他把 2 万分解成 20×10×100,剩下的事情对他来说就是可执行的。
但如果你在 SpaceX 工作,你就必须回答每个部分究竟是怎样执行的。
就像杜邦分析一样,你的领导认为不管是提高净利润还是提高杠杆都是可以执行的,甚至再细化一下,无非就是借款还是不借款的问题。
而你的工作就是如何执行借款呢?
我很想把我几年前做的一个例子拿出来,但是我丢失了当时底稿。
那个例子大概是这样的,当然时间久远,已经不完善了,你只要体会这样的过程。
我要做存货,因为企业的资料太多,或者资料丢失,而且存货的核算复杂,收发存非常多,我拿不到之前的资料,所以很多存货的核查我无法进行。
这时候,我就要想新的办法和思路了
当时我想了几个方向,其中几个就是根据存货周转率,它的存货周转率基本都在两个月以内,那么是不是就可以认为报表中的存货,大部分应该都是两个月以内的,这样我就不需要检查之前的内容了,我只需要对最后两个月的存货进行审核,才是最准确的。
再继续解剖,我要确保存货周转率是没问题的,存货周转率又会涉及成本等其他的因素,需要对这些内容进行确认。
在我做的过程中,我审核下来,只看最后两月的存货,最后的差异非常大,报表调整也会非常大,我比较谨慎,我开始怀疑我的做法,或者是中间哪个环节会不会有问题,这个周转率对不对等等。
于是我把问题抛出来,再进行下一步。
最后,我不记得是如何做的了,总之又有了新思路,最后的差异还算可以。
具体的细节记不清楚了,只能大概说一下,我觉得你也能够体会了。
所以,不同的可执行定义差别在于,你是否能清楚地知道这个问题该如何解决。
像马斯克这种,他的解决方案很简单,成立一个公司,然后招聘各种专家,然后帮他执行。。
对我们的日常工作来说,必须要清楚具体每一步要做的事情,如果不能,那就说明解剖还要继续,还得再继续解剖。
在实际工作中,大多数人都高估了自己可执行,而低估了解剖的程度。
就像,我需要做血管的手术,结果你把肉割开,你就认为你能做了,你割的不够。
很多时候,我们解剖出来的大部分工作,程度都不够。
只有能把工作内容解剖得非常小,你才能对自己的执行能力有一个更清楚地认识,真正的高手都是有很强的这种解剖能力。
同样的,越是解剖的小,越需要更强的能力,否则你根本解剖不到,这是专业技术的精细化。
你看是问题用眼睛,别人看问题用的是显微镜。看到的问题自然不一样,更何况,我们身边,大部分人还都是近视眼。
而且,把工作解剖的越小,调整就越容易。
计划赶不上变化,变化就意味着要调整,之所以我们被变化的事物所折磨,主要原因就是计划的颗粒太大,计划的细度不够,我们很难对一个大型的计划或者工作进行调整。
我们都喜欢做计划,可是好像永远完不成计划,这就是我说的,计划一定是动态的,如果你定期检查和调整一次计划,也就不存在“计划赶不上变化”的情况了,因为你的环境,唯一不变的,就是变。
解剖使我们拥抱变化。
解剖的能力如何提高呢,这就是上次有个小朋友问我的毕业之后到事务所工作,要注意什么。
我说你要养成好习惯,比如每次工作的时候,都把工作细节记录下来,记录自己的计划,过程,和每一步的解剖,逐一攻破和执行,总结,最后改进。
如果你知道下一步工作应该如何下手了,那么解剖就完成了,如果不知道,毫无头绪,那么你就需要继续解剖。
我们总讲全局观,大局观,怎么练就的全局观呢,实际上是细节练就出来的。
越是清晰的知道每一步工作的细节,才能把控全局。
当然,解剖不仅仅是工作内容的解剖,就像我说的特斯拉,在可执行方面,你的伙伴,你需要的各种知识学习,步骤,资源,风险,都是你完成目标需要考虑的。
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