今天,一起来聆听君联资本董事总经理、首席财务顾问付军华的诚挚分享,关于人生,关于职涯,关于“遇见更好的自己”。
付军华女士,现任君联资本的董事总经理、首席财务顾问
付军华女士在财务、并购和并购后整合, 以及企业管理领域有超过20年的经验, 在君联资本主要负责基金投资项目的财务尽职调查及投资后的增值服务。加入君联资本前,付军华女士在滴滴出行任高级副总裁、首席体验官、集团总办主任。先后负责财务、法务、采购、行政,体验服务发展平台,普惠出行与服务业务等。
加入滴滴前,付军华女士于1999年加入联想集团,曾任联想集团副总裁,消费业务群CFO、PC业务群CFO、移动业务群CFO。
付军华女士毕业于中央财经大学,拥有投资经济学士及硕士学位,是中国注册会计师(CPA),并拥有律师资格。
人生中充满“不确定”和“没想到”。未知的背面却也充满机遇和惊喜——生命这盒巧克力糖,付军华已品尝到很多滋味。20年前,她在青春飞扬的年纪加入中国互联网时代发展最快的联想,十几年间见证了它的高速增长,期间作为财务小组负责人参与联想收购IBM PC业务的“蛇吞象”谈判工作,并驻扎美国三年成功落实整合业务与新公司的战略落实,之后又从无到有搭建IDEA集团财务体系,组建了一支能打硬仗的国际化财务团队。
6年前,她加入中国移动互联网时代发展最快的滴滴并与它一起成长,从后台、中台到前台,先后负责财务、法务等工作,从0到1实施财务转型,探索新模式下的业财融合。数月前,付军华离开服务了五年的滴滴加入君联资本,就此跳出企业,用投资视角观察大时代中的商业机会。这又是一次全新的探索之旅,她说,“希望能用21年的企业管理经验帮助到更多企业,成人达己。”
付军华常挂在嘴边的一句话是“不要害怕挑战”,她总是鼓励身边的每一个人:“你要认识你自己,不断走出舒适区,不断重启,遇到不一样的自己。”
拥抱变化,不断挑战“从0到1”
1999年,付军华研究生毕业,同学们争相出国或进入金融、证券、银行,而她,在曾经实习过的银行和企业中选择了联想,走上了财务这条少有人走的路,并在十几年间经历多个岗位,见证和陪伴了联想的成长、转型、国际化,从一个基层员工成长为消费业务群CFO、PC业务群CFO、移动业务群CFO、集团副总裁,实现了很多财务人毕生的职业梦想。为什么选择财务,她总结了两点:第一,财务是公司少有的可以看端到端的岗位;第二,财务是以数字为Fact Base的,别人不能轻易挑战。
很多人喜欢说“过去就这么做的”“流程就这么定的”“系统就这么设的”“老板就这么说的”,但付军华向来拒绝用这种定势思维束缚自己。在联想做实习生之初,付军华每天要做销售日报,当时老员工要花四个小时才能搜集整理好20多个分公司的数据并形成报表。付军华认真分析全流程后作了改进:改变数据搜集方式,统一报送模板,请20多个分公司的人按照模板统一时间报送数据。同时,她自学Foxbase和Excel的宏语言,利用相关功能设置自动汇总和校验,只需要半小时就能形成清晰的报表,还不增加同事们的工作量。之后,她还为联想同事分享使用Excel和宏语言的方法,帮助大家提高使用Excel的效率。
独立思考、善于发现问题和解决问题的特质让付军华迅速脱颖而出,也让更多人从这件小事上,感受到她超越年龄和当下岗位的“大能量”。正式加入联想之后,她得到了很多的轮岗机会,做了很多开拓性的工作,时刻“充分准备”,每次都能很好地完成工作,自然的也就不断接到新的挑战任务。
2000年正值IT业寒冬,联想开始做第一次三年规划。2003年,联想决定聚焦PC业务并实现国际化,当时的联想新主席杨元庆,希望联想能在五年内成为著名个人电脑品牌且行业规模增长一倍。恰逢IBM要出售PC业务,于是著名的“蛇吞象”壮举开始提上日程。2004年,经过5年历练的付军华作为财务小组负责人参与收购IBM PC业务的谈判工作,一谈就是13个月。
谈判过程,也是与诸多全球知名公司高管以及咨询、投行领域的顶尖人才密切沟通与合作的过程。与AMD、 HP、 Acer的CEO并肩共事,与埃森哲、美林、高盛等机构谈判,与四大最优秀的合伙人合作项目,让付军华的能力迅速全面提升。这段宝贵经历带给付军华最深的感触不是压力,而是对方团队所展现出的丰富经验和专业度,她感慨道:“所谓专业,不是知道该如何做,而是知道如何做才能更好,以及如何避免过去踩过的坑。”2005年5月,个人电脑业务全球排名第13位的联想,以17.5亿美元的价格拿下当时全球排名第三的IBM的PC业务。经此一役,付军华深刻体会到财务在企业战略决策中所起的关键作用。
并购之后,联想PC近80%的业务属于前IBM,新公司的团队搭建、企业管理和客户维护都是难题,付军华临危受命,被外派美国负责新公司的整合。
一切从0起步,文化差异带来的思维与工作方式的差异带来诸多挑战,从最初的看不懂,到深刻理解,再到带动大家一起改变,开拓美国市场的过程正如付军华所说,是“摸索着交学费。”驻扎美国第一年,公司新成立了一个COE部门,在产品(Product)和定价(Pricing)这两个方向上,付军华选择了与财务更接近的定价。为了写好第一份市场调研报告,付军华钻研英文原版专业书籍,远程请教各国的专家,并虚心学习美国人的工作汇报方式,最终她提交的报告被作为联想新公司的定价战略实施。后续工作中,付军华将联想文化中精细化管理、“拧毛巾”理论等融入新公司的管理,与美国的企业管理模式相融合,帮助公司实现利润最大化。美国公司运行三年多之后,对中美文化的融合有了丰富而深刻的体验和感悟,新公司经营得风生水起。
再之后,因为频繁的与业务部门交集,设身处地的为业务着想,付军华成为很多业务部门负责人“继任者计划”名单上的重要候选人,大家纷纷向她伸出橄榄枝。就这样,付军华又拓展了自己的能力边界,从0开始做全球消费业务。2007年,付军华加入联想IDEA产品集团任CFO,从无到有搭建IDEA集团财务体系,梳理业务模式,成功组建了一支能打硬仗的国际化消费财务团队,并在全新独特的业务模式和税务模式下成功实现了消费业务香港离岸模式,支持消费产品在美国、法国、波兰、土耳其、印度、拉美等100多个国家的发布。付军华记得,当时办公室挂着一幅地图,地图上密布的一面面小红旗,就像联想消费业务在全球各国拓展的脚步。慢慢的,联想消费业务做成了全球第一。
2009年,付军华获得联想最高荣誉“联想奖”,2010年,付军华成功完成IPG和TPG财务团队整合,实现了跨文化国际团队的无缝沟通。
超越界限,创造更多价值
无论是在联想任职期间推动财务负责人机制,还是在滴滴任职期间推动财务BP机制,付军华都践行了从理念到行动的“业财融合”,在深入思考中不断理解、验证、优化,不断反哺业务。也把打破藩篱、“跳出盒子”的思维模式和超强的执行力,如细雨般润物细无声的渗透到她所带领的团队中。
用户思维和用户价值始终存在于付军华的意识中,付军华认为,财务必须要对企业的业务、产品、流程非常熟悉,只会根据业务的要求被动提供数据的财务没有价值。她总结,能做成业务的核心就是定位用户,辨识痛点,以及最终实现用户价值。付军华强调,用户思维的关键,是看眼中是否有用户,“财务人切忌会计脑袋,脑中只有准则和专业,而不考虑客户和业务。”她补充道:“财务不能自说自话,一定要把业务当做用户,帮助业务实现用户价值。所以我们要有专门对接业务的财务人员,深入了解业务的诉求,解决业务痛点,帮助业务规避风险、找到机会点。更进一步说,财务还要致力于引领业务增长、帮助业务转型,把财务部门从成本中心变革为利润中心,进行价值创造。”
她表示,站在企业发展的角度而言,财务和业务部门其实是一个团队,双方永远都不是对立的关系:“双方的沟通不是谈判,而是双赢,甚至多赢。”
在滴滴,付军华最初负责财务及法务。滴滴出行的业务非常新颖而且多样,因此在会计处理和税务处理上都面临着复杂的难题,付军华紧跟业务变化带领团队积极行动,打造了滴滴的财务智能化体系,自己也大胆创变,职能扩展到负责采购、行政。也正是因为她对围绕业务的用户思维和用户价值的研究,后来又被任命为首席体验官与体验服务发展平台(ESE)总经理,从用户体验层面做出更多贡献。
如何将用户思维与财务管理相结合?付军华指出,首先要思考为什么企业需要财务这个职能。因为财务在创造价值,否则就不需要财务了。其次,要思考财务的用户是谁,财务需要针对这些用户,分别创造什么样的用户价值。具体来说,全体员工,到企业管理者、经营者,到财务部内部人员,再到外部客户,都是财务的用户。第三,要进一步细化,对用户做好分级,根据不同的用户场景创造价值,确保基础、核心、增值这些不同层面的价值实现。最后,要思考如何衡量用户价值,如何定义和实现目标。例如做费用管理时,不能为了降低成本,看到哪里成本高就简单粗暴的建议减费用,而要深入探讨相关业务工作量,寻求多方面的解决办法,降本的同时增效。
付军华分析了财务管理创造用户价值的三个层次——或者说三个“段位”。第一个层次,核心是做好风险管控,尽量将风险管理到零。第二个层次,要在管控风险的基础上有效率管理,财务要深度参与到企业的运营中,并对战略决策作支持。在此阶段可以适度容忍风险,例如当产出率是100%,风险评估是20%,这种程度的风险可以容忍。第三个层次,要在容忍适度风险、提高效率的基础上注重体验,以人工智能工具,借助数据驱动,推动企业的整体变革。
运用用户思维和提升用户价值的过程中,数字化和智能财务对于推动财务分析颗粒度细化,提高效率,促进业财数据一体化都有很重要的作用。在滴滴,企业级服务系统“小水滴”就是结合数字化智能财务,对用户思维很好的实践,结合数字化智能财务的方法,将用户价值和用户体验实现到极致。企业员工加班晚间用车,过去需要员工先垫付再报销,时间长而且流程复杂,这是一个体验痛点。通过小水滴,企业就可以让员工打车免垫付、免贴票,极大简化了流程,降低了企业成本,也提高了员工满意度,实现了多赢。
很多CFO困惑于财务部门在企业中缺少影响力、话语权、说服力,对此,付军华认为,财务的职能一定要转型,财务系统和数据要成为财务管理的核心抓手。同时,要同时关注企业风险、业务体验、经营效益管理。她建议财务部门与企业高层建立相应机制,让预算体系真正落地,同时以用户思维提升业务部门的体验。当财务部门成为业务的左膀右臂,影响力自然也就建立起来了。
认知迭代,做更好的自己
很多人好奇,为什么付军华能不断突破自我,在每次新的征程中都能实现新的跨越,达到新的高度。难道从来就没有害怕过吗?付军华说,她只不过是在持续学习的过程中,不断认识自己,不断打破旧的认知,不断挑战自己,不断走出舒适圈。当然,这个过程,也一直在追求“做自己”。
财能书院曾经邀请付军华担任财能训练营的营长,与CFO们探讨财务人所面临的职业生涯与人生中的焦虑。面对这个话题,付军华特别提到两点:“认识自己”和“学习”。
老子说,“自知者明”,苏格拉底说,“你要认识自己”。审视自我,是每个人的必修课。
付军华分析,一方面,很多人迷茫的原因是不能很好地认识自己。不知道自己擅长什么,不知道未来该怎么规划。认识自己,包括认识自己思维底层的认知和思维模式,了解自己的个性、专业技能等等,要让心智模式得到很好地升级。学习,不仅仅是为了扩大知识的信息量,更重要的是认知和思维的进化。另一方面,人如果因循守旧,故步自封,无法与周围的世界同频时,也会迷茫。知道如何学习,才能进步,“知道的越多,就会意识到自己未知的越多。”
付军华结合自己的经验提出几点建议:“向书本学习,也就是向前人学习;向他人学习,比如去美国硅谷‘开天眼’,向国内顶尖公司学习,向甲方或乙方企业学习,不断对标、跨界;向自己学习,也就是不断复盘和反思。”付军华认为,向自己学习是最重要的,无论失败或成功的事,都需要复盘,“心上学,事上练”,不断践行应用,力求不好的下次避免,好的下次更好。
在付军华看来,人才有三个层次,这个评价标准当然也适用于CFO。第一个层次的人才是挑水的,这是最底线的合格标准。如果只是被动等待指示和安排,从不提出有效建议,对已有的政策举措也不能落实,就是不及格的。第二个层次的人才是修管道的,可以称之为“优秀”。他们会积极沟通,主动承担领导责任,不断开拓思路寻找解决问题的方案,也善于用好各种政策和资源。第三个层次的人才是定义管道标准的,他们以身作则地树立起行业标杆,富有主人翁精神,勇于引导业务转型和模式变革,甚至能够影响政策的制定,推动资源倾斜。
有人说,过往是电梯时代,出品都是标准品;如今是攀岩时代,需要创造非标品;而未来时代,是提升心智模式的时代,每个人都要努力觉醒。
付军华特别建议CFO们根据“五力组织能力模型”来选拔和培养优秀的财务人才。哪“五力”呢?第一是心力,这是底层的心智模型,要拥抱变化,不断实现认知升级,认同自我和他人。付军华呼吁大家,一定要打开心智,同时要不断练习和实践用户价值的整套方法,实现心智模式的不断升级,通过认知进化,最终获得“拿结果”的能力。第二是愿力,要建立起坚定而勇于突破的信念。第三是脑力,要看清未来方向,拥有很强的学习能力和专业能力。第四是体力,要具备高效的执行落地能力。第五是耐力,要持续对认知进行沉淀并不断突破。
其实归根结底,人才是否“成材”的核心,在于他们是否不断认识、反省、挑战自我。
付军华结合自己的经验深有感触地说:“每个人都要从内心深处不断断观照自我,不断打破旧的认知,突破自我。想要进步,就要敢于走出舒适区,努力克服探索新领域新事物过程中的恐慌;通过学习不断进步,扩展自己的舒适区,从而进入新的成长区;进而不断攻克难题,不断设定新目标,一次次升级打怪,实现越来越多的梦想;最终,你会找到自己的使命。当然,这个过程中最重要的是尽可能缩小恐慌区,缩短穿越恐慌区的时间,否则很可能半路折返前功尽弃。”付军华建议:“挑战有主动和被动之分,要主动寻求挑战,勇于去尝试,不断让自己归零,思考内心的驱动力是什么。一定要做自己,做更好的自己。”
在认识自我和挑战自我的过程中,付军华特别强调了“正念”的思维,“所谓正念,就是关注当下。”正是每一刻你所认真对待的“现在”,奠定了我们的未来。
长路漫漫,她依然对探索认知、追求进步充满热情。因为她知道,对自我和整个世界的认知越多,就越了解事物运行的规律,越容易理解和包容他人,也会更从容的面对自我。就像站在更高的山上,必然能看到更远更辽阔的风景。而时间,会给所有的努力一个答案。
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